En croisant les approches DSI, métiers et comptabilité, il est possible de dégager principes structurants, questions clefs et bonnes pratiques valorisant les compétences de chacun et assurant une efficace collaboration.
Avec deux ans de retard, la facture électronique s’imposera le 1er septembre 2026 à toutes les entreprises assujetties à la TVA. Derrière l’obligation légale, les entreprises découvrent un projet d’une ampleur certaine mettant en tension et nécessitant la collaboration des équipes IT, opérationnelles et comptables.
Des cas d’usage pour matérialiser les obligations
L’État a eu le souci de bien faire les choses et a fourni aux entreprises une listes de 42 cas d’usage. Ces derniers permettent de saisir toutes les situations concrètes concernées par la réforme et de rendre possible leur transformation en flux de données. Le défi pour chaque entreprise est alors de déterminer comment appliquer ces cadres à ses propres pratiques et/ou comment faire évoluer ses pratiques pour être en accord avec les cadres qui s’imposent à elle.
Mais plus l’entreprise est importante, utilise des processus de facturation et des outils variés, et plus son organisation est décentralisée, plus le travail s’avère complexe. Une méthode se dégage pour y faire face, permettant d’élaborer une feuille de route propre à chaque entreprise.
Cartographie et étude d’impact
La première étape consiste à avoir une vision claire et exacte de sa propre réalité au regard de la réforme. Cela commence par une cartographie
exhaustive des outils et processus de facturation utilisés dans l’entreprise, mais aussi de ses solutions informatiques.
Cette base permettra de réaliser une étude d’impact qui fera ressortir tous les champs nécessaires pour la facture électronique et toutes les adaptations et règles de gestion à mettre en place dans chaque système.
Recourir à un conseil externe? Utile avec une organisation complexe et décentralisée, des outils et des processus variés. L’enjeu ? Toujours rester en position de comprendre les solutions proposées et de décider par soi-même. Et donc repousser les feuilles de route préconçues.
Le choix de l’architecture adaptée
Cette vision claire servira à penser l’architecture cible devant être mise en place. C’est à cette étape que chaque entreprise sera sans doute amenée à choisir entre une solution consistant à rationaliser les différents outils pour n’avoir qu’un seul point de contact avec la plateforme agréée (PA) ou, au contraire, conserver une diversité des outils et construire des interfaces entre chaque système de facturation existant et la PA. Puis sera engagée la rédaction du cahier des charges pour finir par choisir la PA.
L’équipe projet, clef de la réussite
L’une des plus importantes clefs de réussite concerne la création de l’équipe projet. Repousser les approches binaires consistant à faire prévaloir l’approche SI ou l’approche comptable serait la meilleure solution : choisir des personnes des deux mondes, ayant à chaque fois une expérience importante, et les engager sur le long terme. Responsabiliser chacun et déléguer en favorisant l’appropriation du projet est un autre facteur de succès. Enfin, la direction du projet, reposant naturellement sur ses sponsors (directeur SI/directeur financier) positionnés en arbitres, distinguera utilement quelques groupes de travail avec des périmètres d’action précis (revue des cas d’usage, évolutions SI, master data, mise en place de la PA…).
101 plateformes agréées dans le cadre de la réforme au 16/01/2026, dont 32 ont déposé un dossier complet et sont en attente d’immatriculation définitive conditionnée à la réussite aux tests d’interopérabilité.
Les outils de monitoring
Chaque cas d’usage étant une imbrication de pratiques métiers et d’enjeux technologiques, l’entreprise aura besoin d’un monitoring du pilotage de l’interface et de la bonne réalisation des flux, apporté par la DSI. Mais il lui faudra aussi s’assurer de la bonne conciliation des données de gestion et comptables et de leur bonne arrivée dans la PA et jusqu’à l’administration. Le métier et la comptabilité seront alors à la manœuvre.
Cas d’usage et arbitrages
Tout au long du projet, si la DSI est incontestablement la mieux positionnée pour choisir techniquement les solutions les plus pertinentes en les ayant exposées aux métiers concernés, il est indispensable d’établir des avis métiers sur chacun des cas d’usage qui concernent l’entreprise. Et certains pourront conduire à revoir les solutions business.
Le coût financier du projet
Mais la conduite de ce projet a toujours un coût, qui appelle à adopter une vision très réaliste. Un DSI d’une filiale d’un groupe du CAC40 nous a confié : « Compte tenu de notre maison- mère, beaucoup imaginent que nos moyens sont très conséquents, notamment pour conduire un tel projet.
Il est certain que tout aurait été beaucoup plus simple en prenant le module de facture électronique proposé par notre ERP. Mais le coût était tel, que nous avons opté pour des développements spécifiques. Outre le gain financier, le bénéfice a été important en matière d’interfaçage entre les différents métiers concernés.» Une approche dans laquelle se reconnaitront de nombreux DSI d’ETI ou même de PME.
Secret de réussite : se parler.
La clé est que les valeurs perçues de l’IT et des équipes compta et métiers soient importantes les unes pour les autres. Bonne pratique : mettre en place une réunion mensuelle questions/réponses, permettant de lever les doutes et d’inspirer les solutions, mais aussi d’aborder un cas précis en 5 à 10 minutes.
3 cas d’usage pour illustrer les arbitrages potentiels
1. Les débours
Les débours semblent apparaître hors du cadre de la réforme. Cependant, un cas d’usage (n°15) prévoit la situation dans laquelle des factures sont adressées à un tiers et réglées par un autre tiers, on parle alors de « débours ».
Dans ce cas, il faut que le prestataire émettant la facture (A) envoie cette dernière à l’entreprise qui doit la payer (C) puis que celle-ci la mette à disposition par tout moyen à sa convenance à l’entreprise intermédiaire (B).
Or il est fréquent que les débours soient utilisés dans des activités de masse où il est quasi impossible de gérer cela opérationnellement. Une solution business est d’abandonner les débours au profit d’un forfait permettant
à l’entreprise intermédiaire (B) de recourir à une facturation achat/vente.
2. L’auto-facturation
L’auto-facturation (n°19b) se présente par exemple dans le cas des activités de vente via des plateformes. Une plateforme (A) est alors autorisée à éditer au nom du vendeur (B) une facture destinée à la plateforme elle-même. Cela conduit l’entreprise vendeuse (B) à avoir en factures entrantes ses propres factures émises par des tiers.
Afin d’éviter d’avoir une interface descendante vers un système de facturation client, là encore, il peut être envisagé de modifier la manière d’agir du business.
3. Les notes de restaurant
Les notes de restaurant (n°28) confrontent deux univers de traitement qui ne se parlent pas, soit les systèmes de notes de frais et de facturation. Au dessus de 150 euros, quand une note est destinée à une société, il lui faut émettre une facture via e-invoicing, y compris si celle-ci a déjà été payée par le collaborateur.
Or, il peut arriver facilement que le statut « payé » ne soit pas correctement rempli ou vérifié et l’entreprise débitrice pourrait se retrouver à régler deux fois la même facture, une fois en remboursant le collaborateur et une fois directement à l’établissement.
Là encore, cela peut faire l’objet d’arbitrage de traitement selon les volumes gérés afin de déterminer s’il est préférable d’obtenir une facture au nom de la société et de pouvoir ainsi récupérer la TVA ou s’il serait plus pratique de se contenter d’une facture au nom du collaborateur, sans e-invoicing mais sans récupération de la TVA.
Cet article est issu du magazine « L’Essentiel du DSI« , pour découvrir plus de rubriques, cliquez juste ici :
